华东专业管理咨询教您如何避开战略规划管理中的陷阱

战略管理PDCA中的陷阱

我们所说的战略规划，是从战略分析、规划、分解、执行，到战略回顾、分析、跟进与纠偏的PDCA闭环。

陷阱一：对战略分析与规划的没底气。战略分析做了，规划也完成了，但问及对分析与规划成果质量，到底有多大把握？团队的反应常常是：“做了，但没底，感觉心里有点虚。”我们会访谈刚刚参加公司战略发布会的核心管理团队，咨询他们对完成规划中所提及目标的把握大小，他们的表现多为：“热情很高，但把握不大。”少了的那点底气来自哪儿？

陷阱二：战略规划与目标设置的本末倒置。目标设置，成为Zui高决策团队下达刚性目标的手段；战略规划，成为管理团队为迎合“上级下达的刚性任务”而不得不为之的未来设想与计划。集团公司的下属事业部或子公司高层抱怨：“集团总部还未明确下属公司定位，就已经下达业务增长目标，下属公司的战略规划，成为适应‘刚性增长目标’不得已而为之的配套工程。”公司总经理诉苦：“董事会所下达的任务目标，既脱离实际，也缺乏长远打算。为帮助投资人‘挣快钱’，我们不得不放弃某些重要的策略组合与一些中、长期的资源配置，追求短期利益，以达成公司业绩增长目标。”规划与目标的本末错位的根源何在？

陷阱三：战略执行上的力不从心。每次下达的任务目标都极具挑战性，在落地执行过程中，总感觉有劲使不上或根本就没有运营能力去完成挑战目标。下达给自己团队的某些战略目标，光靠自身的努力是完成不了的，但其它相关部门又不能理解和支持，发现原来所设置的挑战目标，在组织、人员、系统等维度，根本就不具备落地实施的能力。执行不力的根本原因何在？

陷阱四：战略目标达成的业绩偏离。每次战略回顾与分析中，会发现某几项战略重点工作，即便是拥有充足的运营、组织、人员和系统能力，配备了充分的资源，团队也付出了巨大努力，但就是完不成所设定的目标。同时，管理团队也在每次战略回顾后，付出巨大努力，采取众多跟进和纠偏行动，但业绩提升还是不明显，团队士气在往复折腾中消耗殆尽。业绩差，真的是由团队不够尽责和努力所导致的么？

杭州博思的解决之道
★发展环境与能力分析：对市场、竞争状况、竞争对手、企业内部的优势与劣势做全面的分析。
★发展定位：通过以上的分析以及可信的市场预测，有时要对业内同类型企业的进行比较分析和成功因素分析，Zui终形成可供选择的发展战略定位及目标定位。 
★发展战略的总体规划：针对前面的发展定位，制定发展战略的总体规划，在相对更为具体的指标和领域内作全面的规划，以充分展示战略规划的各个方面。
★发展战略的管理支撑：进一步在组织架构、人力资源、机制与激励、市场营销等几个方面制定相应的分战略，以支持企业总体战略的实施。
★发展战略的实施指导：协助企业做好战略实施工作。


可预计的项目成果
通过一阶段的深入企业调查研究并与企业经营人员反复沟通，Zui终提供经企业认可的咨询报告。所提供的报告以及咨询过程本身共同确定了企业将获得以下可预期、可实施的项目结果：
★明确企业本身的核心竞争能力。
★建立明确的公司愿景和企业战略目标。
★在以上基础上构建出相应的企业发展战略体系。
★产生实施发展战略的一些主要的具体方案，如进入或退出某些市场及其相应的具体方案、企业兼并重组的方案框架等。
★产生并引入适应新的企业战略的管理与运作模式，如引入电子商务战略、虚拟运作战略等。
★在以上战略体系、主要方案、管理与运作模式的基础上，产生企业的战略实施计划。

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