关键词   绩效管理， 绩效考核， 员工考核，浙江绩效考核

绩效无用论一时之间也甚嚣尘上，然而，如果你的企业能做到这5个转变，就会让绩效管理真正助力企业与个人的绩效提升。
根据多年来为企业高层及中层主管授课及咨询的经验，我认为绩效管理制度的失败有四大原因：企业错误地认为一年两次的绩效评估可以提升绩效；缺乏承诺，关注系统程序多过于关注人；混淆了绩效管理（performance management）与奖惩管理（consequence management）；绩效管理只看结果。
绩效管理面临着再进化的挑战。未来企业应做到以下5个转变，才能让绩效管理真正助力企业与个人的绩效提升。
第一变——从KPI变为全面的绩效期待
KPI的达成在现今的大多绩效管理中占了很大比重，但企业却忽略了一个Zui重要的因果关系：“KPI达成结果与否通常跟能力/行为有关”，如一个员工总是达不到时间效率类的KPI，很可能与他“时间规划管理”的能力差有关。
 
达成绩效结果需要依靠“对”的知识/技巧/能力，所以，未来在订定绩效期待时，不能只订定针对结果的KPI期待，也需明订对能力的期待，更重要的是，明确对发展自我能力的期待。
在未来，一个好的绩效计划应该包括三部分：
·重要的目标(KPI)
·需要展现的知识/技巧/能力
·个人发展计划
其实，好的绩效管理在制度设计层面也可以达到多重目的，包括协助管理公司重要的价值观/行为，发展员工的能力，为高潜人才选择提供重要的数据，作为培训需求分析的来源。

第二变——从静态到动态
绩效管理的目的是协助员工达到所承诺的绩效，但如今大部分主管只把重点放在“评估”。但一年两次的评估不会提升绩效，通过不间断地反馈及辅导才能提升绩效。坏消息是，仅40%的主管具备反馈及辅导的技巧。
为了达到发展与提升绩效的目的，未来的绩效管理应从一年两次的绩效评估对话向一个动态的周期转变（见图表1），包括：
 ·期初的沟通期待、取得承诺
·过程中不间断的反馈、复核及辅导支持
·期末的绩效复核，强调持续不断的进步及对未来的期待
 

          上图 一年两次的绩效评估VS不间断的反馈及辅导
许多主管在期末复核的面谈中，会大略提到明年期待，就把这当成已经谈过明年目标了，所以，新一年常常是草草开始。正如“一年之计在于春，一日之计在晨”，若年初不将期待谈清楚，又何谈到达目标呢？因此，未来一个好的绩效发展周期，应该把期初的沟通期待、期末的绩效复核分开进行。
我们还要学会区分辅导对话与绩效复核。辅导是针对特定的挑战目标/任务/能力进行讨论，以达到该目标或提升某能力，而绩效复核是针对所有KPI、期待的能力、个人发展计划，进行进度/结果的检核，并从中找出需要保持以及需要调整的，以求在期末时完成大部分绩效期待。

                                                 ——共享自《培训杂志》

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